从核心到邻近业务 零售商如何多元化扩张
“邻近业务”真的离你的核心业务很近吗？你能从那些“邻近”的业务中获利吗？你能斗过那些“邻近”的巨头吗？
如何明智地开拓新业务
当零售业的公司们在搜寻那些取悦股东与公司利益相关人的增长战略时，许多公司都将赌注押在其核心业务之外的产品服务、市场或商业模式上。
贝恩公司对1989-2004年间60多家美国零售业公司近300个试图进入邻近业务的案例进行了分析，发现只有29%的尝试取得了盈利性的增长。而且，只有15%的尝试达到了“积累赌注”，也就是说不仅能满足净现值为正，而且还要实现收入与利润增长超过5%。
我们发现通过执行三个原则可以帮助零售业公司将成功的比率提升到行业平均水平的两倍。我们还发现，那些不断尝试进入邻近业务的公司要比其他的公司更容易成功。成功的法则包括以下几个方面：
第一，成功的公司选择那些离它们核心业务不太远的邻近业务。进入那些在成本结构、目标客户和公司能力上与现有核心业务相差不大的邻近业务大大提高了成功的几率。
第二，成功的公司将资源和精力集中在利润池较大的业务，行业的利润率越高越好。
第三，它们准确地评估将要进入的邻近业务的市场潜力，尽量选择那些暂时还没有强大行业领导者的业务领域。
同时我们也研究了那些不成功的案例，发现四成多的公司完全没有遵循这些法则。也有一些偶然的情况，公司没有遵循这些法则也获得了成功，但是这种成功率小得可怜：仅为6%，而且其成功也仅仅是“取得了收入与利润方面一定程度的增长”。如果满足上述法则的其中一项，成功的几率将上升至27%，如果满足其中两项，成功的平均几率则为53%，如果全部满足，成功几率则要更高一些(见下表)。
让我们进一步看看零售公司是如何成功地筛选它们要进入的邻近业务领域，并发展其可复制的开拓新业务模式的。
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