注重结果面向过程 建立产品销售渠道

　　传统的销售模式多是采用代理、经销或自建销售渠道等。代理制短期内可使产品达到极高的铺货率，市场覆盖面广泛，但其缺点也很明显1、不易培养代理商对厂家的忠诚度，其因利润的驱使，常会根据市场表现更换品牌2、厂家对价格缺乏必要的控制，利润驱使会导致代理商进行恶意价格竞争

　　3、对销售产品的组合不予关注，什么最畅销就卖什么，与公司目标产生差距。4、市场的风险仍由厂家承担。等。

　　经销商是重要的流通环节，它有较大的经营规模、较强的资金能力、相应的销售网络和一定的商业信誉，发展经销商协助销售，不仅可以更加了解市场、产品更加适应市场，而且可以借经销商现成的销售网络以提高产品进入市场的速度，更可以分摊流通过程中的风险，减低销售成本。但经销商普遍存在的一般问题:1、资源有限，且管理技巧匮乏；2、经营与销售的产品范围广，因此不能集中于供应商的品牌；3、在短期利益与长期利益面前，更愿意选择短期利益，所以经常重销量不重品牌；4、不愿意披露任何销售和市场数据；5、一般没有高品质的管理人员，管理系统及信息技术落后等。

　　另外，经销商在和厂家的对话中有自己的独立性，对厂家的依赖性并不如代理商那么严重，且随经销商的发展壮大会反向制约企业，因而在对经销商管理中必须充分调动他们的积极性和主动性并加强对他们的控制和管理。

　　自己筹建渠道能更好的接触一线信息，而且可以对不同地域的市场做进一步的了解分析，缺点是增加了企业的运营成本，而且，人力、物力的投入也不是朝夕之功。

　　此外，还有寄卖、代销等多种销售方式，他们各有自己不同的优点和长处，不再赘述。将上述模式变通、求变以适应各自不同企业的需要。如建立在个人信任基础上的代理、经销，即企业对自己企业的员工或信任的有能力独立经营个人进行扶植，由公司提供产品和销售支持，由其个人对经营独立负责，经营利润由双方协议分成，这样，通过给予他们一个发展的平台，解决了他们的资金问题，利润分成又充分调动了他们的积极性和创造性。对于缺乏资金的代理商和经销商，在对方交纳一定市场保证金的同时也可给予其一定的信用额度，在其限额内提货可不交纳相应的货款，解决了对方的资金问题，使其不再为资金和售前、售后的事宜而担忧，从而一心一意的为开拓市场，促进销售尔努力！

　　通过上述合作方式，企业可以在短时间筹建合适的销售渠道。在市场竞争中占据有力地位，同时对他们的支持和协助又为来年及以后的合作奠定了必要的基础。

　　二、经销商的管理

　　一）、企业在确定了渠道策略及相关政策之后，就要对渠道成员进行相应的选择、激励和评估、考核甚至更换等。

　　1．渠道成员的选择

　　在选择渠道成员时一般遵循以下原则：

　　1）、分销渠道必须针对目标市场原则。分销管理人员应当注意所选择的经销商是否在目标市场拥有其分销通路，是否在那里能够满足消费者所求。

　　2）、分工合作原则。即所选择的中间商应当在经营方向和专业能力方面符合所建立的分销渠道功能的要求，尤其在建立短分销渠道时,需要对中间商的经营特点及其能够承担的分销功能严格掌握。

　　3）、树立形象的原则。在一个具体的局部市场上,显然应当选择那些目标消费者或二级经销商愿意光顾甚至愿意在那里出较高价格购买商品的经销商。这样的经销商在消费者的心目中具有较好的形象,能够烘托并帮助建立品牌形象。

　　4）、共同愿望和共同抱负原则。把经销商的利益和厂家牢牢捆在一处，每个成员的利益均来自于成员之间的彼此合作和共同的利益创造活动，只有所有成员具有共同愿望、共同抱负,具有合作精神，才有可能真正建立一个有效运转的分销渠道。

　　2 ．渠道成员的激励

　　公司必须不断激励中间商，促使其尽全力开发市场。固然在公司的渠道政策当中已提供了若干激励因素，但是这些因素还必须通过公司的经常监督管理和再鼓励得到补充。要想使中间商有出色的表现，公司应尽力了解各中间商的不同需求和欲望。在处理与经销商的关系时，既要坚持政策，又要灵活，以此建立长期稳固的合作关系。（具体见下章）

　　3．渠道成员的评估

　　渠道成员的评估包括方方面面，决不能只听从销售人员的一面之词或主观臆断而盲目下结论。对渠道成员的评估应形成制度化、规范化，对其考核评估不应仅仅包括销售额，更重要的是还应包括进经销商的忠诚度、执行度、对市场的敏感度、等等。