一位营销总监职场豪赌的惨痛经历

6、糖酒会客户的深度拜访工作发展没有进行。 

C、业务系统内部方面： 
1、文件管理及人事管理工作较差。 
2、区域经理的配合力不强，扯皮事多。 
3、市场部力量非常薄弱，产品质量不稳定。 
4、配送部发货耽搁事情较多、计划不准确，综合服务应急差。 

    概括地说，两个月来成绩可取之处有如下几点： 
1、销售政策的正确策划与包装的完美结合，加上渠道招商的效应导致客户设置的速度与期望目标达到预期目标。 
2、优秀人才的引进与加盟，忠诚与敬业。 
3、全国性优秀客户的网络设置。 
4、部分市场的渠道操作与进场。
5、运费的合理控制与计划（运费由客户承担）

    不足之处也不可回避： 
1、区域市场整体规划进度没有达到预期目的，各市场尚处于启动与铺市阶段已广种未薄收，无重点急需突破。 
2、营销队伍整体素质较好，功过均有、业绩差剧虽然很大但敬业精神较好，多数人认同与理解公司发展思路，忠诚度较高，可培养价值较多，操作计划与执行力急需提高。 

    在第一轮战略成功后，我开始策划第二轮工作“重点突破”： 

A、市场战略调整： 
    市场战略由“广种薄收”转为“重点突破”，把主要精力从开发转为协助现有客户与市场的深耕细作上，即由开发市场转到以重点市场深耕和一般市场的维护上，市场重心转为“全面导入主销售渠道与促销推广”，确定30家重点市场，研究出重点市场的操作与运作模式克隆，帮助重点市场提升，华北区成立APR运作与突击小组，各区域确立样板市场选定与运作思路，快速树立经销商信心。 

B、核心重点工作安排： 
1、进店：各市场一定要快速进入几家卖场，领略进入卖场的意义，第一个三角形。 
2、堆头：进入的卖场要跟进陈列与堆头，快速刺激人们视野，包括理货。 
3、促销：没有促销不会上量，特别是实物促销，最好促销不要在流通市场搞买赠。 
4、分销：中心造势周边取量是不变法则，没有卫星分销商不会有量。 
5、价格：管理掌握价格是业务最基本的职能。 
6、激励：经销商激励与刺激是非常重要工作。 
7、覆盖率：没有覆盖率，没有占有率，没有占有率，没有销售量。 
8、网络：网络决定水流即销售量的大小。 
9、思想：区域结构扁平化，业务代表本地化，市场促销实效； 
10、人员：区域结构直接是大区经理管辖地区经理，地区经理在部分市场可以外派，原则以本地招聘的为主，业务代表完全本地化，启动市场三个月后撤消。 

C、产品策略调整、价格策略调整、渠道策略强调、促销策略调整、分销商开发思路、各重点市场布局、战线收缩。（略）

D、经销商配合强调： 
1、说服你的准客户执行与运作《盈利计划与实操方案》，营业推广与市场推广分离，即要配合，又要管理，经销商配合重点执行好服务工作，特别是铺货、促销执行、网点增加、分销商开发工作等，管理主要是价格与促销监控。 
2、在利用公司政策作好商超、BC类店、刺激分销商进货的第一目的，为第二个目的和市场跟进作好基础