冰淇淋热战“比硬斗狠”——中国冰淇淋市场竞争案例

　　渠道的畅通不仅降低成本，而且有利于争夺客户。伊利除了推出新品，重点的对策则是营销整合。即以市场为导向，重新定义客户概念，对渠道进行优化，实行“一级调控、二级配送、服务终端”的科学分销模式。不再像过去那样，只将一级批发商作为消费者，而是将一级经销商、二级批发商和最终消费者全都纳入客户范畴，将经销商变成了配送商。这样做，既可发挥经销商的配送能力和网络影响力，又能遏制经销制存在的局限性。整合完成后，一个由伊利自主经销的完全可控的销售网络就可形成。

　　对伊利本身而言，其目的其实是很清楚的，就是要把传统意义上的经销商变成配送商，以降低中间销售成本。伊利还投入重金向超市和商场送货，大量增加冰柜投放量。包括伊利在内的冰淇淋企业今年的一个销售新动向是将销售目标瞄准了小量批发者和家庭消费者。

　　这样，不仅缩短了企业和消费者的距离，而且形成了规范有序的规模经营、加强了对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能，在很大程度上把握了市场的主动权。过去，85的伊利冰淇淋是通过总经销商来完成的，现在90的冰淇淋产品是通过自己的网络完成的。如今的新产品，伊利在三天内便可送达95以上的市场！而事实是，这种整合，是一种双赢整合！对于经销商而言，将经销商转化为配送商也无疑是一件兴奋的事。

　　因为这样一来，伊利就将承担一切经营风险，保证合作伙伴的既得利益。作为配送商，每配送一件产品就可取得一份配送费，虽然配送费比经销制下每件货加价收入低，但是除车辆外不需要投入许多人力和冷库费，没有经营风险，实质上是一种无风险回报。正以为如此，各地大街小巷雨后春笋般地出现了伊利的冰淇淋配送站。大树底下好乘凉，伊利提供的品牌服务物超所值。

　　★两年前，和路雪就开始尝试新渠道———专卖店，并且视麦当劳为假想敌，希望在销售和路雪散装产品的同时，兼营咖啡等热饮和休闲食品，最终进入餐饮连锁的队列中。和路雪在北京和上海两地实施的冰淇淋专卖策略曾经引起业界极大关注。这是和路雪在渠道策略方面的一种创新，目的是实现与消费者直接对话。

　　而业内人士却认为，和路雪的渠道转变的意义远非如此简单。通过这种方式，和路雪不仅可以从哈根达斯手中分杯羹，获得更大的利润空间，而且更好地面向消费者，按和路雪的话说，就是“培育一批认同和路雪文化的忠诚消费者”，可以大大提高消费者对品牌形象的忠诚度。

　　4从产品战走向资本战

　　★对于冰淇淋厂家来说，只有做大才能在市场上拥有发言权。雀巢公司陆续在中国的天津、青岛和东莞等地建起了自己的工厂，收购了太太乐等国内知名公司以及全球顶级冰淇淋品牌哈根达斯的所有业务。据雀巢透露，在过去的10年间，通过收购，雀巢的冰淇淋业务已增长了450。今年冰淇淋市场的投资额度，雀巢有关方面没有透露具体数额，但肯定将大大超过去年。

　　★与雀巢的谨慎不同，和路雪则在早些时候公布，今年和路雪将继续加大对华市场的投资，总额达1.5亿人民币。而拥有和路雪品牌的联合利华今年将对其全球冰淇淋业务进行大约1.5亿欧元的投资。