青岛啤酒集团扩张成功模式

　　青啤的扩张模式是："高起点发展，低成本扩张"。通过低成本扩张，近年来，青啤以小的代价并购了一大批严重亏损的小型啤酒企业。为此，许人担心青啤收购了一批"垃圾企业"，将青啤这个世界名牌拖垮。但今年上半年，青岛啤酒集团效益大幅增长，产销量突破120万吨，比去年同期增长40，利税增长了82。这其中60的利润来自于青啤并购的38家企业。截止目前，青啤兼并的近40家企业，除三四家处在必要的调整期外，其余全部赢利，这表明，青啤"高起点发展，低成本扩张"的战略已获得了成功，也以实践证实了青啤的扩张之路的正确性。预计青啤今年产销量将突破260万吨，跻身世界啤酒十强，利税总额也将上升到全国行业首位，初步实现做"大"做"强"的目标。

　　青啤的扩张之路何以能成功？从企业具体操作的角度审阅青啤的扩张经验，或许会给企业界更多的启示。

　　"低成本扩张"的提出

　　"发展才是硬道理。"近几年，青啤集团公司一直遵循这条原则，把如何将企业做大、做强作为头等大事来抓。青啤集团的发展扩张是由多方面因素决定的。

　　1、自身发展的需要。青岛啤酒拥有近百年的历史，是世界知名品牌，但同美国百威、日本朝日等世界大啤酒集团相比，产量和规模却是"袖珍型"的，这明显与青岛啤酒世界级的品牌知名度不相当。进入90年代后，青岛啤酒仍抱着"皇帝女儿不愁嫁"的贵族心态，产量一直在二、三十万吨徘徊。到1996年，青岛啤酒的市场份额只剩下2左右，可谓"有品牌、无规模"。面对既成的市场格局，青岛啤酒必须加快发展才能不被市场淘汰。

　　2、外部环境的要求。随着国内啤酒行业的飞速发展和向市场经济体制的转换，市场竞争愈演愈烈。外洋啤酒大举抢滩中国市场，使国内啤酒竞争逐渐演变为国际啤酒大战；在许多中小啤酒企业纷纷破产、倒闭的同时，国内部分大啤酒集团迅速崛起，全国啤酒行业大集团割剧之势已经形成。在此形势下，不发展就要落后，发展慢了也要落后，只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　3、条件机遇的成熟。美国闻名经济学家乔治·斯蒂格勒曾经说过："没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。"1997年，党的十五大胜利召开，各级政府制定了鼓励兼并、促进联合的新政策，同时，一些濒临破产的中小啤酒厂急欲寻找合作伙伴，这些都给青啤公司的改革和发展带来了历史性的机遇。

　　1996年，青啤公司新一届领导班子上任后，迅速解放思想、转变观念，调整发展思路。1998年，组织召开了青岛啤酒"大名牌"发展战略研讨会确立了以"名牌带动"式资产重组为核心的"大名牌"发展战略，充分利用青岛啤酒的品牌、资金、技术、政策、人才等优势，走上了低成本扩张的规模经济之路。

　　"低成本扩张"的做法

　　青啤公司在发展扩张方面，早在1994年、1995年就有过尝试，先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但由于当时经验、治理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效果。从1997年开始，青啤公司在吸取了前两次并购经验的基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的近40家啤酒生产企业，使企业的生产规模迅速扩大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。

　　(一）以科学、客观的分析论证为前提

　　青啤公司无论是在购并之初，还是在购并之后，都要对目标企业进行深入、细致的分析、论证。对企业的内外环境、购并的可行性、企业的发展潜力进行认真分析和研究，有力地保证了购并企业的质量和集团整体的健康运作。