招商,巧妙斩大户--REMAS制衣公司整合渠道案例

　　制衣公司是一个男士品牌服装的制造商，依靠几个颇具有实力的经销商发展很快。几年下来，经销商也越做越大，成为了全国闻名的男装品牌之一。随着企业和经销商共做大，这几个大经销商和厂家的矛盾也渐渐显露出来。

　　如，做得最好也是remas制衣公司最大的客户梅力刚，时常向企业提出各种要求：

　　频繁要求更换业务人员；

　　时常在企业计划外要求增加额外的促销、铺底等政策；

　　年底要求企业增加返点；

　　不断要求企业为他处理库存货；

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　　其中有很多是企业不能满足，或者很难平衡与其他经销商关系的要求，一旦企业不答应，梅力刚则以换品牌为要挟。企业一直就想在"梅太岁"头上动动土，但每一次都"投鼠忌器"，最后都是以企业妥协而告终。

　　remas制衣公司的担忧

　　remas制衣公司的客户结构

　　remas制衣公司的客户结构十分简单，总共三十几个经销商，最大的三、四个经销商销售量占了整个企业销售量的一半以上，每一个大经销商的成败几乎都和企业命运息息相关。

　　企业客户结构的产生，其实和企业最开始的市场定位有关。他们在产品进入市场时，首先确定了几个重点市场，当每一个重点市场做大时，企业给了这几个经销商更大的市场区域。目前，这个几个最大的经销商控制了企业10个最好的省市的销售权。

　　remas制衣公司通过这些经销商对各地市的二级经销商放货，再由这些二级经销商对各商场专柜和单店铺货。

　　开拓其他市场时，产生了那些相对要弱小很多的经销商。由于开发时间晚，同时市场消费力也弱，很自然地形成了remas制衣公司现有的客户结构。

　　remas制衣公司的隐痛

　　隐痛一：市场覆盖上空白点过多

　　remas制衣公司最好的经销商梅力刚做得很大，但是他控制的河南市场依旧有很大空白。梅力刚是以郑州为中心向河南各地放货，中原地区的商业重镇郑州由梅力刚直接对专柜和单店放货，也是梅力刚市场的重中之重。其他地级市，梅力刚则通过二级批发商向专柜和单店放货。对于产品的单位利润，显然郑州的销售能为梅力刚赚更多的钱，所以他大部分精力都放在郑州市场上，地级市的市场就有了很多空白。

　　首先，梅力刚并没有进入郑州所有的地级市，像离郑州较远的南阳、驻马店、信阳等地级市就是空白，这些地方消费能力相对来说弱，梅力刚也不重视。

　　第二，对于已经进入的市场，如新乡、开封、洛阳，市场的覆盖率也存在很多问题。有不少重要的商场没有设专柜，也有一些重要的商圈没有单店。这是因为这些地方都是二级批发，二级经销商的利润薄，没有把remas制衣公司的产品作为一线产品来做。相对于其他一些品牌，这些经销商的积极性更小。

　　remas制衣公司这样的市场覆盖问题，几乎在所有大经销商的区域都存在。

　　隐痛二：渠道风险，remas制衣公司左右为难

　　但竞争者却静静地近了。remas曾经拥有的大经销商的渠道优势迫使竞争者直接进入二级市场，直接在二级市场培养自己的经销商，一开始就比remas制衣公司的渠道做得更加精细，经过几年的运作，竞争品牌在二级市场的优势体现出来。无论是经销商、专柜和单店的盈利能力都比remas制衣公司更强，市场的覆盖率也要优于remas制衣公司。

　　由于一开始就粗放地将一个大的市场区域交给了大经销商，原来的主动变为被动。remas制衣公司还不敢随意动这些大经销商，假如动这些大经销商，remas制衣公司不能在很短的时间里将市场运作起来，原本就时常和remas制衣公司叫板的大经销商一旦翻脸，后果可想而知。

　　不动这些大经销商，他们又霸占了过大的市场区域，同时不能精耕细作，二级市场将会被竞争者蚕食干净，越来越落后于竞争者。

　　现有渠道风险，对于remas制衣公司的确左右为难。供销关系上如此被动，假如不能从根本上扭转，remas制衣公司肯定要被那些大经销商牵着鼻子走。