飞利浦为何被超人赶超?

　　国产品牌给飞利浦电动剃须刀制造了不小麻烦

　　2005年《电器》杂志公布了当前全球电动剃须刀销量前6位品牌：飞利浦1500万只、博朗950万只、松下750万只、超人720万只、雷明登570万只、三洋420万只。短短几年跻身全球销量第四的超人电须刀，超过了另外两家全球小家电巨头美国的雷明登和日本的三洋。

　　而据中华商业信息中心统计报告数据显示，2005年在中国大陆市场上飞利浦的市场份额由60下降到了39，而以超人为代表的国产自主品牌则达到了50左右，以飞利浦为首的国际品牌正在遭遇电须刀市场的冬天！

　　尽管统计数据显示飞利浦2005年仍以40左右市场份额把持头把交椅，但场份额已不如早几年的强势，飞利浦中国区高层近期坦言，国产品牌的多处多点发力，已经开始“给飞利浦带来了不小的麻烦”。

　　定位：高处的尴尬

　　与国产品牌不同的是，飞利浦从一开始就把自己定位于精英阶层，走的是精英路线，紧紧锁定创造利润价值80的20“核心目标群体”的品牌定位，以获取更多的利益和利润。

　　虽然飞利浦早在1981年就进入中国大陆，但是真正进入中国市场则是1995年在中国大陆设立电须刀的合资企业。其时，它实行的是瞄准高端产品本地生产和销售的策略，飞利浦曾经设想，中国大陆是一个大市场，能够销掉大批他们的产品。但事实无情，中国大陆低下的购买力水平几乎粉碎了他们的梦想。于是，无奈之余，飞利浦开始调整策略：把工厂建在中国大陆，而把产品用于口。飞利浦正在把中国大陆变成该公司的个全球供给基地，而公司的产品将出口全世界。目前，飞利浦公司在全球制造的产品中有30来自中国大陆，而且这个数字还在快速上升。与此同时，对中国市场依然保持高端的定位，但是高端的产品不再由本地生产，而是由国外直接进口，珠海的本地工厂则更多是定位为本地化销售的中低端产品。

　　目前，飞利浦在中国建立了32合资及独资企业（15家合资，17家独资），2005年在中的销售额达到30亿欧元。但是，在消费者眼里，飞利浦就是电动剃须刀的代名词。而实际上，电动剃须刀的销售业绩不到飞利浦总体业绩的5市场份额也由最高峰时期的60下降到现在的39，虽然10亿人民币左右的销售额还是位居第一，但是销售量及销售量占有率却已被销售量613万只的超人所取代。

　　研发：拿来主义的水土不服

　　●直接引进降低研发成本

　　作为全球剃须刀行业领导者的飞利浦，由于较早进入中国市场，较之于松下、博朗、雷明登和三洋，它已成为中国市场的收获者。但是，由于飞利浦的所有剃须刀产品设计（其他飞利浦产品暂没有了解）一直是从国外直接引进，鲜有可以说是几乎没有任何一款产品是直接针对中国老百姓设计和研发的。

　　当然，这种拿来主义，为飞利浦直接攻城掠地提供了很好的机会，也在某种程度上极大地降低了发成本，保持与世界的产品技术同步；同时还减少了与中国其他中小电须刀企业的专利摩擦的问题。位于珠海的工厂更多的只是生产HQ30、HQ40等中低端产品，以实现国产化和低成本的需要，一方面是为了降低成本的需要，另一方面也是为了向消费者表明其研发和生产本土化的举措，进口产品更多的是直接从荷兰或新加坡进口。

　　●水土不服效应出现

　　这种直接进品的拿来主义初期是不错的，但是后期开始伤害中国消费者的感情，尤其是那些花了大把大把票使用飞利浦高端产品的精英们，他们感觉没有受到重视，没有针对他们作为中国人的消费特点，贴身设计产品为他们提供服务。更重要的是，直接拿来主义的电须刀完全是针对国外消费者皮肤、胡须和脸型设计的，用在中国消费者的脸上，一是刮不干净胡须，二是刮后会产生微痒的感觉。这是飞利浦电须刀产品的最大致命弱点。

　　正因为如此，飞利浦的许多忠诚消费者也在一步步流失，一部分流给了超人、博朗、松下等电动品牌，一部分转向了吉列、舒适等手动品牌，一部分转向于其他中小杂牌。这也就是为什么深耕中国市场20年的飞利浦已牢牢地把它那蓝色的logo印在了绝大多数消费者的脑海中，却很少有人能清楚概括出飞利浦的产品特性的深层次原因。

　　也正是这种全盘拿来主义，使得原本技术实力雄厚的飞利浦，在中国市场上没有彰显出锁定中国市场和中国消费者的个性化研发。在这点上，飞利浦落后于超人、松下、博朗、吉列等所有知名剃须刀品牌。最终使得大部分的消费者都忽视了飞利浦的另一面∶技术至上，设计能力卓越。

　　渠道：聚焦城市的痛苦

　　在区域和渠道上，飞利浦的资源和人员只盯住一级市场，锁定中心城市和发达城市的形象渠道和终端，实行的是单一的资源消耗战，二三级市场更多的是交由代理商和经销商运作，几乎处于不闻不问的状态中。飞利浦的一线销售人员强制性要求代理商把中心城市的套路复制和延伸到二三级市场之外，飞利浦总部的红头文件还要求代理商不能同时代理松下、博朗、超人等同类品牌，显得机械和僵硬。

　　在飞利浦进入中国市场初中期，这样的战略和策略是非常可行，但是随着飞利浦的定位下移部分主销产品的本地化生产，中低价产品已占到了飞利浦销售占比的60以上，平均单价也降到了200元左右甚至以下，在这种不断变化的市场环境下，充分暴露出飞利浦在区域和渠道上的无为和乏力。

　　与此同时，中心城市和发达城市及重点渠道和终端，也往往是松下和博朗发力的战略高地，从最开始的独家通吃到三足鼎立，甚至还遭遇超人等国产品牌局部战略性打击和扰，飞利浦似乎变得不再那么狂妄了，在2005年的飞利浦电须刀全国年会上，其高层就明白地指出，未来飞利浦的对手不再是博朗和松下。