2004年度十大企业危机公关案例

　　2004年8月2日，《上海瞭望东方周刊》一篇题为《北京新兴医院巨额广告打造“包治百病”神话》的文章，对自称是“目前国内规模最大、医疗水平最高”、“专业医治不孕不育症的‘超级航母’”北京新兴医院提出了质疑。该报道指出北京新兴医院其实是用钱炮制了一个“送子”神话，所谓的“高疗效”是亿万元广告吹出来的。而给该医院做广告的唐国强、解晓东两位明星也同时遭到质疑。随后，各大报纸对此进行了进一步的报道，该医院将网站上部分虚假内容做了更正并收购了部分有相关报道的报纸。

　　北京新兴医院被曝光后，公众及监管部门纷纷质疑该院“铺天盖地的广告有夸大成分”，各媒体也不断接到来自各地患者的投诉，投诉的范围亦超出该院涉嫌“夸大宣传”，刊出不实广告打造“送子”神话，更多的患者、同业专家、医师、药师对北京新兴医院的高额收费、医生资质、检查过程、用药过程、治疗效果等提出全面质疑。一时间，媒体对这家医院的报道，似乎比该医院在全国20多家电视台做的广告更引人注目。

　　在“事件”被曝光之初，该院还对风波起因表示了怀疑：“我们怀疑有人在背后操作。这场风波出来后，最大的受益者就是医院周围的医托和我们的竞争对手。”

　　8月4日，新兴医院通知媒体他们会在最短的时间内向公众澄清近期媒体对新兴医院的质疑，并定于8月5日召开新闻发布会。但到了次日却取消了发布会。8月5日，该医院的注册地海淀区工商分局开始对新兴医院立案调查，调查主要内容是其铺天盖地的广告宣传是否合法，是否存在夸大和虚假宣传。由此，一系列电视广告整改措施出台。

　　综合评价：20分

　　点评：

　　作为关系公众生命安全的医院，北京新兴医院通过大量虚假广告，赢得了市场，骗取了消费者的信任，其性质是非常恶劣的。就整个案例来看，北京新兴医院的虚假广告主要表现在三个方面：首先是聘请观众熟悉的代言人，提高对新兴医院的信赖感。其次是通过大范围在全国卫视频道的垃圾时段密集播出电视广告，建立了较高的知名度。品牌传播到一定的阶段后，又在央视黄金时段投放公益性广告，进一步提升认知度和权威性。同时新兴医院还采用多种广告形式，如证言广告、电视短片广告、说唱广告、浮标广告、冠名广告、访谈节目形式的广告等多版本广告来增强传播效果。最后是广告语言中的“最高”、“全面”、“所有”、“都能”等无疑为新兴医院戴上了神奇的光环。

　　我们从危机发生后医院的一些做法可以看出，北京新兴医院在危机处理上严重违反了“诚信”和“系统”处理的原则。事件发生后，新兴医院并没有出来主动承认错误，积极修改，而是采取了“遮、掩、捂、推”的处理手段，试图收购报纸，指责竞争对手操作等，根本没有意识到自身存在的问题。这足以说明新兴医院缺乏对危机性质和危机严重性的认识，更无从谈及危机处理的技巧。

　　类似北京新兴医院这样的广告目前正处于被清理的境地。广电总局已发出通知，要求广播电视播出机构在8月25日前，对本机构所播广告内容进行一次全面自查，坚决制止电视“挂角小广告”。同时，虚拟剧情的医疗广告，工商总局也禁止播出。看来，对北京新兴医院而言，由于缺乏有效的公关手段和自我反省意识，一场暴风雨必将会到来。

　　4．联想“裁员事件”，公司不是家 

　　2004年3月11日上午，联想部分员工被电话陆续叫到会议室，被告之已经被裁掉。20分钟后，在经理们的陪同下，被裁员工开始三三两两地离去，整个过程不到30分钟。联想裁员行动3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9～10日人力资源审核并办理手续，11日面谈。

　　这是联想集团近年来最大规模的裁员，约占员工整体比例的5%。联想在书面文件中表示，裁员是公司战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，同时联想集团安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务。

　　随后一篇原联想员工撰写文章《裁员纪实：公司不是我的家》在网上迅速流传开来。文章说，一些部门员工整体被裁，这恐怕是联想历史上规模最大的一次裁员。领导者战略上犯的错，却要员工承担。不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当做家。

　　文章的推出在社会上引起相当大的波澜，使人们重新对联想企业文化、联想战略，甚至整个联想进行重新审视。更有舆论尖锐地指出，当我们站在历史的角度审视时，结果却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道。人们所推崇的柳传志，远不是一个富有远见和胸怀的商业领袖。没有“中国芯”的联想注定是一种短暂的历史现象。

　　4月，素有“中国企业教父”之称的柳传志出面向被裁员工做出回应并道歉。由于业绩下滑，以及裁员事件所引起的对联想的质疑和关注到今天都一直没有停止过。

　　综合评价：45分

　　点评：

　　现实与联想开了一个玩笑。一篇通过因特网传播的文章对联想造成的冲击是其所不曾预料的。通过整个“裁员事件”不难看出，对裁员缺乏有效的沟通，以及对裁员可能带来的潜在危机估计不足使联想付出了沉重的代价。最直接的是联想员工对于企业忠诚度的降低、美誉度因为遭到法律界人士质疑联想裁员过程中的“违规行为”而降低、联想文化的光环退色等。 　　企业是逐利性的，根据企业业绩的优劣进行包括人员的增减裁撤都是很正常不过的一种手段。然而同样是因为业绩不佳和战略调整所进行的裁员，联想采取了“非常规”的做法——瞬间将员工扫地出门。显然此种做法有一种对员工不信任和恩断义绝的成分在里面，与一贯主张亲情化的联想文化背道而驰，进而激化了危机的爆发。

　　其实，对许多人来说，公司就是他们的家。在这种意识形态中隐含着很高的信任、托付和忠诚，同时也是雇员与雇主之间劳资关系的纽带，即便是在现代社会里。而现实中，当一些危机爆发和潜在爆发时，企业更多的是将注意力放在了组织如何有效和迅速地与相关利益者进行沟通，而往往忽略了与最直接的、为企业创造价值的广大员工的沟通和交流。如果联想有比较好的员工裁员沟通方式的话，或许这场危机波及的范围不会那么大。

　　作为教训的汲取，反过来，如果当初联想制定这样两组内部员工沟通计划的话，则可以顺利渡过危机。一方面针对继续留在联想的员工，告诉员工们裁员的战略目的，向现有员工表达公司对已经裁撤员工的歉意，并向公司员工明确联想的未来发展战略，公司将会通过战略调整给他们美好的预期，并再次重申将帮助被裁掉的员工等，这些做法可以减少裁员行为对现有员工可能造成的思想波动和负面影响。另一方面，对被裁的员工要有一个比较融洽的充分沟通，同样让他们了解公司不得已而为之的背景原因，以取得他们在宏观上的理解，对被裁员工为联想所做的工作表示感谢，承诺将帮助他们进行再就业，提供合理的解职补偿等。如果这两点联想都做了充分准备的话，并辅助对媒体进行公关引导，也许那篇文章就不会那么轰动了。

　　这里有一个小故事。2001年10月，已于三周前接到解聘书的安捷伦公司员工谢里尔?韦斯，在正式离职前的最后一天晚上仍然在加班，直到晚上9点半才依依不舍地离开他的办公室。而在中国呢？一个缺乏对忠诚员工终极关怀的企业文化是很难培养出真正的忠诚员工的。如果设想联想再次面临削减工资并裁员8 000人时，宣称“把个人追求融入到企业长远发展之中”的联想文化能会使留下的员工依旧热情不减吗？海尔呢？其他的中国企业呢？