跨国公司十大在华危机事件

　　从2001年至2006年12月，跨国公司在中国市场遭遇到的危机多达100多起以上，造成的损失也达到100亿人民币以上。危机事件处理优秀的公司都是类似的，不幸的企业却各有各的不幸。在本文中，卓跃咨询推出“5P研究模型“，以对这些危机事件做出评估。

　　入世五年来，跨国公司在中国市场遭遇了前所未有的危机，是他们在对中国加入世贸后的不适应，对中国文化的不理解，还是对中国国情的不了解，或是另有原因？

　　从2001年至2006年12月，跨国公司在中国市场遭遇到的危机多达100多起以上，造成的损失也达到100亿人民币以上。进入2006年，宝洁(P&G)的SK-II危机、柯达(Kodak)相机质量危机、富士康“血汗工厂”危机事件等等将这些时间掀到了一个新的高潮。

　　上海卓跃咨询套用一句话，“幸福的企业看起来是类似的，不幸的企业却各有各的不幸”。危机的升级可分为三个阶段--技术层面、心理层面和社会层面。随着反应时差逐渐加大，相应的危机解决成本也逐渐加大。从这几点来看，危机事件处理优秀的公司都是类似的，那就是遵从了“5P”原则，在本文中，卓跃咨询推出“5P研究模型”，以对这些危机事件做出评估：

　　1、端正态度（Perception）：态度决定一切。

　　2、防范发生（Prevention）：优秀的危机管理企业都有良好的危机预案和危机预警机制。

　　3、时刻准备（Preparation）：面对可能出现的危机事件和危机事件爆发后出现的可能情况，有计划有步骤地做出各种准备策略。

　　4、积极参与（Participation）：危机爆发后，企业应该本着一种积极态度处理危机事件，而不是逃避责任或者推诿。

　　5、危中找机（Progression）：危机处理的最高境界是能把“危”变成“机”，从中获利或者得以提升。

　　案例一

　　宝洁SK-II化妆品危机：自以为是

　　品牌：宝洁（P&G）

　　危机性质：产品质量

　　危机指数：5

　　案例描述：

　　2006年9月15日，国家质检总局在日本SK-Ⅱ品牌的多项化妆品中，查出禁用成分铬和钕， 9月21日，宝洁公司开设了专门集中退货的“SK-Ⅱ消费者服务中心”，但所有前来退货的消费者都必须和该中心签订一份被指为“霸王条款”的协议书，正文条款还有产品“不存在质量问题”字样。

　　9月22日，SK-II声明在中国的退货服务中心暂时停止运作。9月25日，在各方压力下，宝洁设立专项退货基金，预计损失超过5000万元，虽然后来质检总局又发出对SK-II质量有利的信息，SK-II也逐渐恢复销售。但截至12月，消费者对SK-II产品信心仍然不足，专柜销售不畅。

　　案例点评:

　　宝洁在整个危机事件中的态度经不起推敲，首先，它认为产品是安全的，再后来就在退货方面设置许多障碍，使得退货成为不可能，导致对抗升级，不但基本丢掉了SK-II中国市场，而且在其他东亚国家也遭受抵制。要敢于回收不合格的产品，以消费者利益为上。

　　其次，违背了权威证实，第三方独立的原则，SK-II错就错在一开始树敌权威部门，而同时又不争取公众的同情和支持，这样的结果就是孤立自己，一场师出无名、以少对多的战斗即将打响，胜败并不难于判断。企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，而不是自己去徒劳地解释或自我辩护，只是一厢情愿地说自己没有问题。

　　再次，缺乏系统处理危机的能力。处理一种危险时，不要忽视另一种危险，当全国多处出现治安事件时SK-II才真正意识到危机的到来，治安事件属于群体的集合行为，是一种自发的反常现象。

　　最后，缺乏真诚沟通的态度。从SK-II多次发生的危机事件来看，SK-II没有好好地理解本土化的心态。最后，就是对责任的承担，作为跨国公司的最大危机，只有勇于承担责任的企业才能受到尊重，SK-II不愿意承担责任的态度在整个事件中表现得淋漓尽致。

　　案例评估：

　　评估因素（5P模型）

　　评价得分
　　
　　端正态度（Perception）

　　★★☆☆☆

　　防范发生（Prevention）

　　★☆☆☆☆

　　时刻准备（Preparation）

　　☆☆☆☆☆

　　积极参与（Participation）

　　★★☆☆☆

　　危中找机（Progression）

　　☆☆☆☆☆

　　综合评价

　　20分

　　(注：每颗黑星代表4分，白星代表0分，下同)