惠普能运营未来世界吗？

　　早期的惠普公司主业是仪器仪表业务，现在意义的惠普则脱胎于打印机设备提供商，在“动成长企业战略”的指导下，他们又是如何实施信息服务的呢？

　　中国惠普有限公司打印成像及消费市场集团(IPG)副总裁、商用产品销售总经理钱越在北京向《IT时代周刊》描述了自己服务公司从设备提供商转型到服务提供商的历程：“惠普销售激光打印机20多年了，20年的前半部分是激光打印机随PC的普及而普及的过程，近几年，企业有很多事务开始编织在一起，打印、复印、传真、扫描，各种对文件输入输出管理变复杂了，或者随着机械功能的普及，功能却越来越集成。管理优化打印环境成为了必然。过去很多企业在内部IT环境中，不重视设备的管理优化，更多的是关心与核心业务关系更加密切的数据备份。打印机那时候被叫做外设，可想而知它的地位了。”

　　基于纠正打印机被视为外设的“不公正待遇”，钱越提出了这样一个问题：今天当企业有了上百台甚至上千台打印机，这个时候就需要管理和优化打印的IT环境了。包括人员效率、使用效率和IT管理效率，即占用IT人员多少时间，是否便于维护，是否便于后勤人员采购耗材。在集合了各种客户需求演变的过程，从客户成本的角度去看各个方面需求时，我们开始意识到惠普可以帮客户做这些事情。

　　就这样，惠普在“动成长企业战略”的引导下，打印成像与消费市场集团也开始向客户提供咨询服务。

　　位于深圳的内衣制造商安莉芳公司设有四层厂房，工作区内有近300名办公人员。为满足办公打印需求，他们曾购置了三四十台不同型号的打印机。

　　如此多的打印机并未提高工作效率，反而产生了诸多问题：首先，打印机整体性能比较落后，有一些共同缺憾，比如只能输出A4幅面，没有扫描功能，不具备双面自动打印功能，无形中增加了办公成本；其次，打印机分散安置，使公司4名技术人员疲于奔命，时时准备“救火”处理故障；再次，打印机数量多，使用者各自为战，管理人员无法有效控制打印内容，重要文件的信息安全得不到保障。

　　随着公司业务的发展，旧有打印设备与办公需求的矛盾越来越凸显，该公司遂决定寻找新的打印解决方案。

　　惠普派出团队实地考察了安莉芳工作环境，细致研究了工作区域的打印需求特点，为了实现平衡部署，甚至计算出每一个人员走到打印机所需的时间，最终为其量身定做了一套整体解决方案：针对四层厂房的办公环境，每层添置一台多功能数码一体机，作为主要的输出设备，承载大负荷打印工作，其他的打印设备根据实际需要合理安排，最大限度地继续发挥作用。四台一体机都与网络无缝连接，使四层厂房中的300名员工，无论身在何处，皆可共享打印设备，及时完成打印任务。

　　平衡部署后的打印资源，分散于四层厂房，却集中于网络之上，有效改变了原有打印设备的混乱现象。

　　据《IT时代周刊》了解，新配备的惠普一体机不仅能打印A3幅面纸张，还可自动实现双面打印，降低打印成本。虽然设备少了，但一体机的工作效率很高，能承载高负荷工作量，足可胜任整个楼层的打印量。

　　除此之外，安莉芳最显着的管理提升表现在通过网络，企业对打印系统从被动管理向主动管理的转变。精编的四台一体机，每台机器配备HP Web Jet Admin管理软件，不仅可以使管理者追踪到每个打印任务的内容和打印量，进行安全控制和打印成本控制，还能通过网络和该软件预先了解到每台机器的现状，最快处理可能发生的问题，这样IT人员就能主动控制故障，提高管理效率。

　　惠普数字化、网络化的解决方案还从根本上改善了安莉芳的业务流程。以前，公司需要总部领导签字的文件，多通过传真方式来回发送。不仅浪费纸张、通迅成本较高且需专人专职做此项工作，容易出现遗漏现象。而惠普一体机具备扫描文档直接发送至电子邮箱的功能，这样产生的数字化文档不仅避免了遗漏现象，确保收件人能够收到需要确认的文档，还使公司的重要文档都能在服务器上保存，方便再次调用。

　　惠普的“平衡部署、全面管理”的解决方案，使安莉芳公司的系统数量减少了54%。通过使用网络门户进行集成管理，公司现在可根据对打印输出量的实时分析对业务中心和分部的费用进行计费。公司还创建了一个环境，用于控制不必要的打印工作，管理真正需要的彩色打印任务而降低打印费用。每年可削减运作成本30%以上，远远高于最初预计的22%。

　　而前述韩国安联公司的Kim Sung-don也证实，该公司因采用了惠普的“平衡部署、全面管理”解决方案，从3个月的实际运行结果来看，预计每年可使企业降低运作成本30%以上，日常工作效率也显着提高，打印速度比以往提高两到三倍；员工的时间分配更加合理，无需再担心墨粉等物品的订购。它还通过成像系统方便地扫描索赔单据，简化了工作流程，降低邮寄和传真成本。

　　这些案例表明，以惠普为代表的IT服务提供商提供的IT咨询服务，注重将终端(包括自身的产品)进行网络化、数字化，形成提供服务和获取客户消费信息双向通道，而这个通道可以自我掌控，它为下一步的发展和转型奠定了坚实的基础。

　　第二章：若即若离的高科技

　　客户主导话语权

　　数字化，网络化，导致世界变化了！一切都变化了！

　　不远的20年前，大多数家庭的高科技产品，就是一台电视机，要想让它正常运作起来，也不过插对2根电缆，转动调整好鱼骨刺天线罢了。科技环境极其单纯，人们的生活节奏慢，工作压力没有那么大，这使得人们甚至有欲望了解电视机工作原理呢。

　　现如今，手里的一部手机已经让人不知所措。像圣经一样厚的手机使用说明书依然让人们搞不懂诸如运营商的网络、数据账户、邮件服务器地址等，最终，很多客户都会发出这样的感慨：我的手机只要能拨打/接听电话、收发短信、有地址本功能就够了！一部手机就把人折腾个够，就更不要说数码产品、网络化等等了。科技环境已经复杂到人们无暇顾及甚至是拒绝的程度！

　　每个工作日的8点一刻，吴江明就必须来到公司，他也必须在9点之前把企业前一天的生产、销售和采购等数据及时制作成Excel报表，通过电子邮件发送到老板的电子邮箱里——这是他作为浙江温州一家制鞋企业CIO的一项日常工作。

　　但这一天，机房内的一台主机无论如何进入不了操作系统。吴江明从大堆技术材料中找出厚厚的技术材料也查不到问题所在。随着时间一分一秒地过去，吴江明有点着急了，因为老板要是不能及时看到前天的报表，不仅会大发雷霆，甚至可能因此扣自己薪水。而吴江明面临的实际情况是，因公司不肯掏更多的钱来招收新的IT人员，在这家鞋企的IT技术中心里，吴江明的手下只有2名大专学历的年轻网管。而在一系列的工作中，他需要和遍及公司多个科室的PC、数据库、ERP、互联网、路由器，以及打印机、传真机和复印机等软/硬件设备打交道。吴江明无奈地表示，虽说是一个CIO，但当面对复杂多变的IT设备，以及各科室业务流程中随时出现的不同需求，自己有时也真的难以应付，甚至感觉跟不上技术更新的脚步。

　　吴江明略有些懊恼地说：“现在技术更新太快，我们这些非专业人员无法跟进，所以有些时候还真期待更多傻瓜型产品问世，一用就会，并且特耐用。”

　　吴江明没有明说，言外之意却已显现：我无权现在直接拒绝使用这些产品，但在下一次的采购中，我在向老板建议产品选型时，将不会继续青睐这些让人不知所措的复杂东西了。

　　类似吴江明这样的，发生在中小型企业身上的因自我拒绝而产生的外包案例不胜枚举。在IT发展进程的前面阶段，由于IT技术的单纯化，客户对IT也是专业的、起码是爱好的，对IT技术是理解的、起码是一知半解的。但到了现阶段，IT技术环境的纷繁，导致了客户对IT知识的相对茫然、无知甚至拒绝。

　　过去，客户使用IT技术是作为工具完成工作，现在客户是为了改善生活工作体验来消费IT技术。过去，产品说了算，生产者、营销者之间的博弈开展得轰轰烈烈，但消费者没有话语权；现在，客户说了算，产品功能再好，客户用得不爽，可以拒绝你，让你退出市场。这样的事例已经很多了。

　　新经济的实质就是如何真正实现让客户参与到市场博弈中来，如何改变经济活动参与者的思维定式，实现从“资源中心”、“渠道中心”到“需求中心”的转变。没有网络，没有信息技术，规模化、精确化、标准化客户需求，在过去只能是一个梦想，但今天正在成为现实。可惜，大多数人并未深刻理解这一变化对商业模式的影响。

　　但毕竟现在有人开始做了。借助本文前言提到的“Halo协同工作室”，惠普帮助客户运营了这些杂事。

　　设想：一个玩具制造企业客户要开分布在4个国家的合作伙伴视频会议，涉及多种语言，涉及较大流量的图像传输，要找同声翻译、要找4个国家的电信运营商协商网络带宽的租用……

　　作为会议发起方的客户，面对这些技术性较强的周边事务真的要郁闷至极了。假如再遇到一个不太市场化的电信运营商，不提供带宽的小时租用，起码要包月消费，那这个会议的成本估计还是一群人飞到一起开会来得节省。

　　相信任何一个客户处于如此烦扰的地步时，都会歇斯底里地喊道：我只要开我的专业玩具会议，其他的我什么都不要管！

　　因此，相对于前述IBM的服务，沃尔玛毕竟是世界500强企业之一，本身就具有人才济济的IT人员和庞大的IT部门，但是，更大量的中小企业因为成本问题，无法养活众多IT职员，无法投资设立相应IT部门，因而，他们一方面对IT产品趋之若鹜，另一方面又因自身能力而畏惧IT技术。这就是现在典型的客户：我要高科技，但别让我见到高科技，更别让我管理高科技！