TCL“幸福树”能否枝繁叶茂？

　　同时，与国美、苏宁等家电连锁巨头不同，幸福树是加盟管理而不是输出直营管理，输出的是管理和服务。加盟企业是自我投资、自负盈亏的独立法人，特许经营总部对于这些门店的管理与控制就往往是不完全的。因此渠道商的忠诚是一个随时可能断裂的软肋，如果特许经营商不能成为加盟商的“唯一”，或者没有给加盟商设置足够大的退出壁垒，那么随时可能面临“离婚”问题，然后再与其它特许经营商“再婚”。

　　因此要使联合营销成功，TCL幸福树必须明白：幸福树是一个独立的经济体，有其自身的生命特征，TCL虽然控股，但是不能把幸福树仅仅当作本企业的销售渠道，而要把它们看成战略合作伙伴，统一管理联合行销实现共赢，让加盟商得到更多稳定的盈利。当竞争对手的产品也进入到幸福树时，TCL一定要一碗水端平，而决不能刻意打压，否则必然会对幸福树连锁体系造成破坏，最终也会妨碍TCL自己产品的销售。

　　供应链管理事关大局

　　TCL幸福树定位是以特许加盟为主要形式、吸收各地大量供应商及其品牌加入来获得生存、快速发展，一种可能的情况是，使主要面向消费层次较低、消费者对产品要求不高的县乡三、四级市场的它常常由于扩张心切、急于求成，重量不重质，就此降低加盟门槛，难免泥沙俱下鱼龙混杂，二、三线品牌趁机占了很大比例，很多杂牌、擦边球品牌、水货充斥，由此这些因素都将直接导致幸福树电器连锁在三、四级市场消费者中信誉度、美誉度、吸引力，最终影响幸福树电器连锁的生存。对于这种现象，特许加盟连锁特许方幸福树对于产品供应商及其品牌整合能力就成为了这种模式经受市场考验的要旨。只有店里的产品好了，质量提高了，服务上去了，才能真正吸引人流，创造消费，才能进一步的吸引更多的加盟商，一线品牌也愿意入驻，实现最大规模效应，决不能因消费认知现状而忽悠农民。凡此种种，对特许方提出了很高的供应商及其品牌整合能力的要求。

　　目前我国属于完全竞争市场，表现为买方市场，市场上有很多可供选择的货源，但进入幸福树的品牌并不是越多越好，在一个三、四级城市，由于总的销量远远小于一、二级市场的销量，如果品牌数量多了，各个品牌的平均销量就会太小，过小的销量很难支持相关的市场沟通、售后服务和物流的成本。因此TCL幸福树货源管理的重点在于如何在竞争激烈的供应环境中找到优秀的供应商，并引入供应商竞争机制，不断优化供应商基准，去芜存良去粗求精，使更多优秀品牌加入幸福树连锁行列。TCL应积极发挥地位优势筹码，利用先“撒网”后“筛选”的货源开发策略，寻找到有强烈合作意愿并有竞争优势的厂商，最终通过招标与货比三家的方式选择合作伙伴及品牌，并使同一产品的供应商最多不要超过三家，以避免把所有的“鸡蛋”都放在不同的“篮子”里，最后造成这些“鸡蛋”相对于每个“篮子”都分量不够，失去吸引力。

　　欧美企业惯用的单一货源供应策略，这对TCL幸福树有很大的启示作用。早在上世纪80年代，国际上一些知名企业已经意识到供应商群体庞大带来的弊端，大刀阔斧进行供应商群体精简。施乐公司在20世纪80年代早期精简供应商达92%，供应商数目从原来的5000家减少到400家。诺基亚将供应商群体从20世纪80年代末的2500多家减少到如今200家核心企业。

　　对于TCL来说，幸福树能否取得成功，关键在于对供应商及品牌整合成功与否，只有每个供应商、加盟商及其品牌都是优秀，TCL幸福树家电连锁才能整体推进，才能称上真正优秀家电连锁企业。因此采取科学有效的供应商及品牌整合策略，需要TCL充分发挥智慧才能，做好分类管理对症下药，在如何建立供应商开发与评估体系和运行体制、如何强化供应商过程控制（提高供应商产品质量和交货准确率和持续改善）、如何同供应商建立供应链战略合作伙伴关系等上大下功夫，才能长久大幅提升企业的盈利绩效，实现多赢共荣的局面。

　　点评：

　　三、四级市场俨然成为那些在密不透风的一、二级市场进入壁垒面前无能为力的家电零售新进者开创的新“蓝海”，是避免在一片血色的“红海”挣扎的又一新天地。面对这片沃土、这座金矿，做拓荒牛、做“第一个吃螃蟹的人”的精神固然可嘉，但是抢先一步，既是取胜之道，也可能是飞蛾扑火！因此TCL幸福树尤需认清形势，弄清馅饼与陷阱，灵活运用先发优势，避免“从先驱变成先烈”！

　　世界上的事情永远是这样：有优必有劣、有机必有危！我们可以断言：“TCL幸福树连锁是个前景广大的项目”，但前景如何变成“钱景”，成为我国县乡市场上的另一个国美，关键在于如何有效解决上述种种问题与症状，因此TCL幸福树路在何方？其实路就在自己脚下！