《华为基本法》：一次伟大的妥协

　　“华为在欧美国家是要‘适应’，比如到德国，中国人守时的概念很弱，会议一开就不知道什么时候结束。到非洲国家是要‘改造’，非洲员工比较散漫。”在吴春波看来，华为在国际化上遇到的一些文化冲撞，是个人的冲突，而不是组织的冲突，是可以通过相互理解和相互沟通来解决的。

　　他认为，在跨国经营和管理中，文化产生的阻力和价值短期来看并不大，因为“民族文化和国家文化是有差别的，但商业文化是趋同的”。

　　华为新闻负责人也坦承，华为对于跨文化管理并没有做过多的思考。在华为内部，只是任正非提出过一句名言：“你到别人家做客，就不能抠脚丫子。”

　　华为也有意识地将文化灌注到在海外的公司。在设立海外代表处的时候，华为特意挑选性格明显的员工派驻过去担任负责人，让这些负责人起到“播种机和宣传队”的作用。比如华为的“压强原则”，讲究集中优势兵力，在自己擅长的领域做擅长的事情。要么不做，要做就做最好的；在战略上是以十当一，杀鸡用牛刀，一旦认准就大力去做。华为文化强大的执行能力，从其曾短短1年就在国外建立了32个代表处的速度可见一斑。

　　“海外早期员工都是华为的人，就像一个女人嫁入一个大家庭，你得顺着这个家庭的文化来，所以即使后来的海外人员比华为的人多，文化还是华为的。”吴春波说。

　　 在华为大学门口，有一块大石头，上面写着“小胜靠智，大胜靠德”。这或许就是华为能够走到今天，最终摆脱一味追求鲜明企业文化的陷阱的原因。