劲霸突围

　　很少人知道，国际品牌ADIDAS与PUMA源自德国一个奇特小镇——黑措根奥拉赫的同一个家族。1924年，两位亲兄弟阿迪·达斯勒与鲁道夫·达斯勒把母亲的洗衣房改成作坊，发明了一台用自行车带动的皮革剪裁机器，用各种能找到的材料，从降落伞到军用钢盔，开始试做运动鞋。兄弟性格相反，后来产生分歧，阿迪留在河的一边办起了阿迪达斯公司，鲁迪搬到河对岸开办彪马公司。

　　在晋江也有两家知名企业源自同一个家族，柒牌和劲霸。在英林镇的九三路上，劲霸和柒牌相距不过几百米，来往并不紧密，亦未曾见竞争的硝烟。

　　笔者记住劲霸这个品牌大抵来自这三个方面的声音：其一赵文卓代言的“奋斗成就男人”，其二“唯一入选卢浮宫的中国男装品牌”，其三“每一款夹克都有一处独创的设计”。

　　第一处声音简约有力且充满气势，让人喜欢又阐明了男人的本质：奋斗；第二处声音无形之中用卢浮宫这个具有国际知名度的艺术殿堂提升了劲霸品牌——但是存在一些疑惑，第三处声音让人感觉劲霸品牌设计上有独到之处——虽然“都有一处独创设计”在我们常人眼里，很难识别到。

　　无论如何，劲霸建立起了品牌，拥有相当的知名度。

　　然而，当开始关注这个品牌的时候，笔者首先获知的两件小事却让人对劲霸公司标榜的诚信经营的价值观产生怀疑。其一，《北京青年报》曾对劲霸公司入选法国卢浮宫进行调查报到，笔者这里不想重述，仅摘录一些细节：劲霸2003年10月的确曾在卢浮宫勒诺特厅展演，勒诺特厅是一个商业性质的会展中心，多个中国品牌曾经参与了展演，其中的男装品牌确实只有劲霸男装一家；其二，2007年北京一位消费者蒋某因购买了擅自悬挂“中国名牌”的劲霸裤子而起诉劲霸，法院判决退款。劲霸公司于2005荣获“中国名牌”，但是“中国名牌”只针对特定夹克衫产品。另外，对于服饰行业普遍采用代理分销模式，消费者所遇到的欺诈行为，很可能只是代理商的行为，与晋江劲霸无关。

　　这些微小的黑斑，对于如今取得阶段性成果的劲霸来说，很可能微不足道，也不足以怀疑其取得的成就，但是对致力于成为世界级的企业，细节决定成败，绝非夸大其词。

　　劲霸何以在众多的服饰企业中脱颖而出？笔者认为，与三个方面关系紧密：品牌经营、信息化、领导者。

　　（一）品牌经营

　　劲霸的品牌打造，可以说是“纯资本”打造，没有运气的成分。

　　劲霸成名始于2002年巨资投放世界杯期间的广告，取得不错的传播效果；2006年受益于世界杯广告推广非浅的劲霸再度以3800万元的巨资，获得2006年中央电视台世界杯“射手榜”栏目冠名权。

　　两次世界杯大手笔的品牌建设投入，加上公司每年投入几千万元的宣传费用，通过代言人、电视、营销活动、大型会展、产品发布会、灯箱等多种方式，劲霸建立了起了颇高的知名度。从单纯的营销角度来讲，劲霸的“唯一入选卢浮宫的中国男装品牌”的广告传播是非常成功的，借用卢浮宫这个世界级艺术殿堂有力提升劲霸品牌的高度、品位、文化。广告之中的传播，通常让消费者很难接触到一个支点，而劲霸聪明地借助了“卢浮宫”这个有力的支点。

　　2002年劲霸董事长问作为总经理儿子洪忠信，世界杯广告投放会不会亏本，洪明确答复他，绝对不会亏本，最低程度持平，而且品牌会有很大的提升。董事长很激动，桌子一拍：好，干了。闽南人的“爱拼才会赢”得到很好的体现。

　　（二）信息化

　　请代言、打广告，拼渠道建设，卖力招商，几年来晋江服饰行业与运动鞋行业经历了许多相似的发展历程。而当这些原本重要的手法常规化，品牌如何找到独特的成长之路？

　　国内很多零售行业企业不断试图模仿世界零售巨头沃尔玛，可惜大多只看到其沃尔玛表象或常规手法，而其超强的物流与配送系统的支持，不是轻易就能学到的。

　　劲霸公司非常重视信息化建设，借助信息化提升了生产制造、物流、终端管理。

　　据悉劲霸公司的ERP可以按照订单跟踪物料的采购、到货、入库、领用，到最终成品入库，借助信息化实现了公司对原材料、在制品、零件和成品等所有生产流程的跟踪和控制，使企业对外部需求能够做出快速的反应。

　　在物流方面，对于每年销量高达几百万件的企业，也显得极为关键。在物流方面，劲霸使用了条码管理，使用了摩托罗拉的企业移动产品解决方案。借助于手持扫描终端及终端的配套无线产品支持，劲霸的库存清点快速、准确，无论到货、发货都不再需要人工点数，效率与精度由此提高。据称，在国内服装行业很少有大规模采用移动解决方案的公司。

　　针对终端，劲霸则是采用了分销系统，管理数量多达3000多家的专卖店。

　　通过三个方面的信息化建设，劲霸能够对需求快速反应，精准化管理生产，缩短生产周期并降低库存，提高了客户满意度，也减少了不少的重复性质的统计工作，提高了劲霸的竞争力。