今麦郎VS五谷道场：闯入者的天堂与地狱

　　作为行业的领头羊，康师傅和统一是任何一家新兴方便面企业都要应付的对手，而面对这样的巨头，仅仅依靠独特的定位是不可能持续获得领先的。品牌和市场推广打响以后，渠道建设就显得极其重要了。而今麦郎和五谷道场在这一点上的表现，已经开始显露出日后的分化。

　　今麦郎：循序渐进

　　在今麦郎面市之初，康师傅和统一几乎占据了超市终端的所有的有利位置。今麦郎作为一个全新的品牌，如果走相同的渠道路径，显然是玩不过它们的。如果与康师傅、统一火拼传统渠道，今麦郎注定凶多吉少。华龙通过对顾客消费习惯的进一步研究发现，消费者之所以选择吃方便面，就是出于便利的目的，而超市并不是最便利的场所。相反，社区附近的便利店以及小卖铺更具优势而且销售面更广，市场潜力巨大。因此，今麦郎将创新进行到底，自建新渠道，采用价格跟进策略，以略低于康师傅、统一等的价格在小区出售，给消费者高质低价的实惠感，使得销量迅速增长。

　　今麦郎的步步为营引起了行业老大们的警惕。2004年，一向主推高端市场的康师傅展开战略调整，以二、三级市场为目标，开发出相应的中端、低端产品。同时，在城市市场中，康师傅与统一对今麦郎进行了强而有力地阻击，价格战、促销战、宣传战层出不穷。但这时的今麦郎已经依靠其独有的销售渠道，站稳了脚根，能够从容应对巨头的冲击了。

　　今麦郎为什么能够成功？首要之处就在于华龙为其建立了被内部称为“战略区域市场”的样板市场并对样板市场的渠道进行了精细化管理。华龙在市场运作的最初阶段，便首先稳固了“大本营”河北市场，而并没有像很多食品企业那样采用布局全国的盲目行动。华龙凭借夯实河北的二、三线市场，从而有效地占领了农村市场的制高点，对当地经销商精耕细作，最终带动了各地商家的代理热情，实现了以点带面，快速突破的营销目的。

　　同时，华龙在创立今麦郎之初，秉承自身的渠道开发特色，选择北京、上海作为样板市场。通过开发市场边缘渠道，不过分刺激强势企业，在这几个城市渠道的搭建上采取“散点包围重点”的做法，在城市市场重点进入社区、便利店这些大品牌看不上眼的渠道，待基础夯实后再大举进军重点商超、卖场，为自己赢得了充分的时间。

　　五谷道场：拔苗助长

　　五谷道场前期的渠道建设同样值得称道。产品推出后不久，五谷道场就迅速构建了覆盖东北、华北、华东、华南、华中和西北等市场的全国性销售网络。

　　五谷道场从产品一上市就摈弃了小打小闹的运作方式，营销运作大气磅礴，广告费用、人员费用、派样费用高得惊人。仅以派样费用为例：上市前3个月，在各城市选择高档社区、写字楼、学校、车站码头、交通要道进行大规模派样，派样量近千万包。借着强大的广告攻势，五谷道场上市当月即获得600万元的销售额，之后一路增长，2006年上半年的销售额超过了3亿元，基于如此迅猛的增长，五谷道场开始一再提高自己的预期。

　　但是，五谷道场前期的销量大增一是依靠其全国范围的广告轰炸来推动，二是抓住了消费者对“非油炸”的新鲜感为卖点，而这两项都不足以长久支撑五谷道场的发展。

　　表面的风光并不能掩盖暗藏的危机。2006年，五谷道场在宣传推广上花费了5000万元以上，这对本来就家底不厚的中旺集团来说已经是不小的开支，而对五谷道场全国铺货的推广力度来说，只能是杯水车薪。一旦广告攻势削弱，销量就将受到极大影响。除此之外，由于中旺集团过去的渠道优势主要是在二级市场、农村市场，现在面对的却是在各大中心城市的强大对手，其市场渠道的拓展更显捉襟见肘。仅有几十个人的北京本部，在短时间内建立起一支近千人的销售团队，数量固然达到了要求，但这样临时拼凑的队伍的质量可想而知。这使得五谷道场在很多地方空有其名，良好的愿景落不了地。其地毯式的广告轰炸使不少消费者为之动心，但在超市里却要么不见货物的踪影，要么就藏在某个不起眼的犄角旮旯里，连个像样的堆头陈列也看不到。这让人想起了当年的健力宝，猛打广告，给媒体打工，连货都懒得铺了。截至2006年6月，中旺集团在五谷道场项目上总共投资4.7亿元，但只产生了3亿元的现金流入，这使得五谷道场的现金流一再吃紧。