用案例说话：什么是优秀管理者

　　计划工作一定明确“7W3H”，才算做到严谨周密：

　　计划分为目标性计划（如开拓华东三个省市的销售市场、缩减办公费用30）、事务性计划（如年度营销工作规划、月度培训工作计划）等等。虽然并不是所有的计划都刻意要求做到“7W3H”，但是假如公司治理者无法制定详实具体可行的计划，或者计划制定完毕没有认真执行，结果只可能是一团糟。

　　公司治理者在制定一项计划或者某个规划的时候，假如找准了目标，那就不要犹豫不绝，坚定目标，一气呵成，去做就好了，更不要朝三暮四，一会觉得这个好，一会那个也不错，更不要受到别人的尤其是竞争对手的干扰，经常莫名其妙非理性地改动计划。笔者曾经见证某民营公司销售老总工作随意性相当大，而且朝令夕改，完全没有工作全盘规划和实施计划，以“兵来将当，水来土掩”的心态经营公司，不但使自己陷入事务性工作的陷阱，更使整个公司的运营陷入非常混乱低效的局面，果然没过多久就被撤职。

　　对于事管公司大局的项目计划的拟定，公司治理者完全可以以内部分组讨论的形式通过“头脑风暴法”来完成。公司治理者邀请相关员工一起进行分析讨论，按照7W3H进行各述己见，收集、归纳、再收集、再归纳，这样一种互动、发散性思维的工作方法极大调动下属员工的积极性、责任感。否则，公司治理者单方面出台项目计划，对下属员工解释耗费时力不说，项目计划的有效性、完善性、可行性也都可能存在质疑。

　　公司治理者要求项目计划顺利开展实施，事先WBS（WORKBREAKDOWNSTRUCTURE工作任务分析结构图）以及甘特图的编制是十分必要的。WBS在于明确人员的具体分工，甘特图在于监控活动具体进展。

　　案例某公司在10日举行的大型公关策划活动的WBS略缩图以及甘特图（具体人名为虚拟）：

　　组织　组织工作就是创造一种促使人们完成任务的环境，经过策划而建立起一种正式的角色分配结构体系，使得人们通过履行自己的职责而协调配合，顺利实现计划所设定的目标。对于公司治理者，组织工作可以简单说就是组织机构设立和规章制度的制定两个方面。

　　现代治理学一条黄金法则：治理者应把最合适的人放在最合适的岗位，做到才适其位位适其才。组织机构设计的框架要能实际运行，需要为不同岗位选配合适的人员，分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。建立合理高效精简的组织机构是公司治理者核心职责之一。治理专家研究表明，公司一个部门经理控制范围为7-10人才能达到最佳工作量。某销售公司本部不过40人，竟然设置8个部门，其中大客户部是1个部长、2个科长、1个大学实习生做文员，简直荒诞不已。一些部门无事可做，另一些部门人员分工极不现实，其中一个员工被安排负责公司培训、内刊编辑、档案治理、办公用品采购等事宜，更让人苦笑不得的是部门之间各自为政，信息交流极度匮乏。

　　此外，组织治理机构的汇报层次和治理层次应该越少越好，最多不超过四级，这样便于市场一线与治理者信息双向传递及时有效。国内一些大型公司很轻易犯大企业病，表现之一就是汇报和治理层次过于繁杂。如上海某闻名消费品公司，他们的治理层次是：一线销售人员à片区销售督导à片区销售代表à区域销售经理à分公司销售部经理à分公司经理à大区高级督导à大区总监à营销本部部长à营销副总经理à公司总经理。由此可见，信息流时效性低下，治理者与市场一线严重脱节，势必滋养大批只会看报表、鉴呈、报告等企业官僚和腐败分子。当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。公司治理者势必有必要在治理工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情，创造具有高效益的速度，才能推进企业之轮在广阔的市场海洋中全速前进。

　　案例　沃尔玛公司实行扁平化结构的治理体制，下设四个事业部，组织治理分事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接有效对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行治理。正是这样高效的组织治理结构，再加上先进的高技术应用，使得沃尔玛跃为世界第一零售商的宝座。

　　在组织机构型式上，目前国内公司普遍为职能型，即销售部、市场部、财务部、人事部、售后部等职能部门进行设置，缺点就是轻易产生部门之间各自为政、团队意识淡薄；现代组织形式为矩阵型，强调组织内部的横向联系与合作，大大提升公司运营能力和市场反映速度；更为先进的组织形式莫过于“学习型组织”，一种非等级权利控制型组织模式，强调“学习 激励”，强调基层为主，治理重心下移；强调员工的命运在自己手中，增强员工学习力、创造力。学习型组织所具有的核心的战略性组建构件：目标和远景、领导能力、实验、传递知识、团队活动和协作。学习型组织是公司未来发展的趋势，一个公司只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满足、顾客满足、员工满足、投资者和社会满足的最终目标。

　　一个公司要实现组织目标，形成一套组织治理规章制度是必要的措施和手段之一。实际上，对于大多数公司而言，公司治理规章制度都万变不离宗，具有很多相似的地方。但是，公司治理者必须明白“制度≠管制”。制定规章制度绝不是出于约束和处罚员工的目的，而是以尊重人为出发点，在于营造一个公平、人性化、鼓励创新的工作环境，这一点非常重要。规章制度对员工来说只是一种外在强制约束力，效果难以维持，而当员工内在精神被某种东西控制之后，他会在工作过程中不断加强自身职业化素质的培养和修炼，从而逐渐形成高度自觉性。优秀的公司治理者从不对员工强加管制，而是改善员工精神状态入手，对其加以导引，正所谓的企业文化建设。