领导与管理的根本差异

　　关于领导与治理两者间存在的差别与联系，现代治理学界已有诸多的论述与分析，很少再有人会对这样两个接近的概念无法区分，甚至只要是对治理理论略知一二的人，也可以大致说出二者的差别。至于两个概念的学界探讨，就更是多不胜数，让人应接不暇。

　　一种观点认为，领导和治理两个概念之间并没有明显差别，两个概念可以替换使用。这样的观点随着治理理论的发展，已经逐渐淡出人们的视线。另一种观点认为，领导是引领方向的活动，是比治理更大的范畴，而治理是其中的特定内容。与此观点相反的是孔茨和韦里克等人的观点，他们认为治理才是更大的范畴，而领导是其中的一个重要组成部分，是治理的一项重要职能或功能。迄今，孔茨等人的观点在学界的支持者最多，仍具有很大的影响力。但是，科特的观点，比孔茨又进了一步，他不是局限于领导和治理谁包容谁的争论，而是着眼于二者的差别。在一定意义上，可以说科特完成了对于领导与治理概念的再熟悉，并且对这两个理论的发展都产生了重大的作用。

　　约翰？科特在《变革的力量：领导与治理的差异》（AForceforChange：HowLeadershipDiffersManagement）一书中着重对治理和领导这两个概念进行了区分。

　　科特首先分别具体论述了治理与领导的过程。在科特看来，治理的方法与过程大致分为计划和预算、企业组织和人员配备、控制和解决问题这样三个阶段。类似的，领导的过程也有确定企业经营方向、联合群众、激励和鼓舞这样三个阶段。治理和领导的这三个阶段，存在着对应关系。

　　简单比较治理过程与领导过程，不难发现，治理要比领导更加关注细微环节的工作。治理侧重微观计划，领导更加注重宏观规划，尽管这样的计划或者规划都有相应的实施步骤。另外，治理更注重事，而领导更注重人。治理比领导对人员的要求更加具体，治理中会明确每个工作人员的切实任务，而领导对人员的整合与团队要求更高，领导中对工作只会让参与者了解大致方向。最后，治理目标的实现依靠实质性的监控机制或手段，而领导目标的实现更加依靠情感、价值观的倾向性引导。

　　尽管治理和领导的定义不同，过程也有差别，科特丝毫不否认两者的相似之处。他认为治理和领导都涉及到了对事情做出决定，都需要建立一个人际关系网络来完成计划。也正是从这个角度出发，科特认为治理和领导都是相对完整的行为体系。假如仅仅讨论是治理包含了领导，或是领导包含了治理，都偏离了问题的本质。争论谁是谁其中的一部分，有点像小孩子争论他们的父母谁更有权威那样幼稚。那些认为治理是领导过程中一部分的观点，忽略了领导行为本身有自己的执行过程，而认为领导是治理过程中一部分的观点，则忽略了领导过程中有确定经营方向的特性。

　　肯定了治理和领导之间无法忽略的相似性之后，对于治理与领导两者之间存在的显著差异，科特具体从四个阶段进行了具体区分。

　　阶段一：制定议程。这一阶段中，治理主要表现为制定计划、编制预算的过程，具体来说就是编制为实现目标而采取的具体步骤和行动安排，并且对实行计划过程中所需要的物资进行安排。领导表现为确定组织未来发展的方向，考虑组织发展的长远目标，对未来进行规划，制定宏观的战略，并且为将来可能出现的风险设计变革战略。

　　阶段二：发展完成计划所需的人力网络。治理表现为企业组织和人员配备，即根据具体计划的要求建立组织机构，配备人员时要注重专业分工，给予他们完成任务所需的相应权力，并承担与此相符的责任，通过一定的规则制定和政策引导来保证计划的实施，并且建立一定的监督系统来监督计划的执行。领导在这一阶段表现为联合群众，具体来说就是将已经确定的组织发展方向传达给广大员工，争取有关人员的支持与合作，并以此来形成影响力，使达成共同愿景、接受组织目标和战略的人们形成联盟。

　　阶段三：执行计划。这一阶段治理侧重于控制、解决问题，一旦发现偏差，马上组织人员予以纠正，实行严格的监督，保证计划的完成。领导在这一过程中侧重于激励和鼓舞，具体而言就是对人们没有得到满足的基本需求予以满足，鼓舞和激励人们，尤其是在面临变革过程中的各种障碍时，能够保持士气，坚持不懈。

　　阶段四：实施结果。结果阶段也是最后一个阶段，治理在一定程度上实现了预期计划，实现计划的过程中组织秩序得以维持，并且能够持续发展。领导的结果通常引起变革，经常还是剧烈变革，在变革中形成巨大的发展潜力，能够很快地适应新变化、新要求，随时形成新的竞争力。

　　除了上述各个阶段的区别，领导和治理还有一个很基本也是最重要的不同点需要我们关注，那就是它们的功用不同。领导可能引起变革，但它自身无法保证组织按时间、按计划完成预定任务，而治理可以使组织高效运转，能够维持组织秩序，但永远也不会引起变革。两者相互结合，就可以带来高效、有序的变革过程。在这里，科特明确地将引起变革的力量定义为领导，沿着这一思路，科特在领导与变革这一研究领域中越走越远。

　　领导行为的首要职能是引起变革，良好有效的领导行为能够确定企业正确的变革方向，从而影响经营方向的拟定。企业经营方向的确定是领导行为的核心，而这一核心却经常被人们同计划尤其是长期计划的拟定混为一谈。计划属于治理过程，首要目的是维护秩序，不同于企业经营方向的拟定，更不会引起变革。计划还经常应用于控制过程，通过定期对于真实执行情况和计划的比照，可以发现偏差，纠正问题。一个好的计划对于现代企业而言相当重要，可以使得企业内部活动相互协调，有序统一，但是再好的计划也无法替代对经营方向的确定，更无法替代领导行为。作为领导行为的一个过程，经营方向的确定侧重于拟定远景目标和战略，而不是编制计划。远景目标指对于某一事物未来状况的描述，可以起到明确的指导作用，同时还可以产生巨大的激励作用，一个好的远景目标应该兼具需要性和可行性。由于目的不同，计划和远景目标无法相互替代，计划可以帮助人们持续地展开工作，而远景目标或者战略往往引起产品、市场甚至企业经营方式的变革。相当多的企业对此区分不清，因此造成了治理过多而领导不力。在缺乏经营目标的情况下一味强调计划，往往会造成计划与变革的冲突，一旦情况有所变化，尤其是出现突发性变化，都要重新制定计划，这会耗费大量时间和精力。而当经营方向明确时，尤其是当计划成为经营方向的补充和细化说明时，则计划可以发挥出巨大的作用，并且反过来检验经营方向的恰当程度。值得强调的是，远景目标和战略的确定并不是模糊不清的、凭空想象的，而是要经过大量的资料搜集和分析，进行可行性判定的逻辑推理过程。