团队管理策划：管理是万能的吗？
对于公司的项目治理人员，我们经常看到这样一些乱像：老板天天事无巨细皆亲力亲为，忙得滴溜溜转，但是月终年终一总结，却发现计划和目标总是无法充分地贯彻执行。
面对这种窘境，如何使他们在工作中超脱出来？有没有一种治理模式，使治理人员既有效地实施了治理，顺利地完成了项目，又不为具体的项目细节所拖累？
有，这就是“超越治理”模式。
在公司的宏观战略下，项目治理人可谓多种多样。棋理无定数，条条大路通罗马，既定的治理模式不可能适合所有公司，许多因素都在影响着公司的方针。
对于大多数公司而言，一位治理者的观念和偏好决定了治理工作的性质，它随着公司的成熟而发展。在这里笔者推介日本几家公司的高科技部门，以它们组织模式为样本，揭示项目治理人所发挥的作用。
“山叶”公司的主营业务是为用户开发和提供即时高效的解决方法。上个世纪90年代末，网络浪潮对这家公司的治理模式造成了一些冲击，那时熟练的工程师很抢手，“山叶”公司流失了一些技术要害人物。造成的结果是公司的工程师不得不承担双重职能，即项目治理人和技术带头人。
该公司采用了界定明确的三个导向性的治理队伍，即负责资源开发的功能性治理人员、负责开发纵向市场的工程或业务治理人员、项目指定的治理团队。
指导初级工程师的项目治理人使“山叶”公司的工程能力提升到了一个恰当的水平。此外，项目治理人可以敏锐地觉察到最底层任务的完成进展，项目治理人通过直接观察即可获知一项任务的进展情况，而无需经过任何人的主观描述，这有效地避免了对任务进展情况的模糊认知和误解。
当工程师兼任项目治理人时，有些人会自然而然地更多地关注工程和开发部分，较少地注重项目本身的治理，这对整个项目而言是不利的；另一方面，项目治理人的工程技术有可能过时，从而妨碍他们对项目进展进行正确的治理和指导。目前，“山叶”公司正在致力于使项目治理人把注重力更多地放在项目的治理上，弱化技术作用和对初级工程师的直接指导。
“光速”公司的主营业务是开发高效的数据中心多路转换器，它的项目治理集中解决落实项目责任。跟大多数的起步公司一样，较小规模的团队必须身兼多重功能。经理本田整既是产品开发的项目治理人，又负责企业资源规划的一人项目小组。在一个安装项目中，本田整既是业务经理人、开发人、培训者，又是项目治理人。在项目层面上，本田整的主要作用是项目治理。在任务层面上，职能治理人指导并监控工程队伍。本田整与职能治理人互动，并从更高层面上监控该项目。尽管本田整在需要时会与项目小组发生直接关系，但是在一般情况下，她并不与项目小组进行直接接触。她的主要项目治理责任是风险治理和在最高层面上跟踪工作的分类框架。本田整在工程方面的经验有限，因此，她对技术和市场推广没有什么贡献。
本田整成为一个不偏不倚的观察者。因为她立足于工程和市场推广队伍之外，她不会受到任何一方的严重影响。但是，本田整也感觉到，身为外行，在建立关系方面较为艰难。
该模式之所以适合本田整和“光速”公司，主要缘于本田整的“软能力”。本田整性格外向，善于与各种人打交道。她能与项目小组建立良好的关系。此外，因为“光速”公司的全体员工不足100人，化解矛盾的讨论很轻易开展。
“激光”公司是一家电子商务服务公司，主营业务是从事配置网络安全和治理的IT项目。项目治理的重点是成功地进行项目发送。
“激光”公司执行的外部项目主要是发展客户关系、进行预算和规划，看起来比内部项目更要害。该公司采用了一种规范模式，项目治理人集中精力治理项目和向客户发送项目成果。技术队伍则是涉及各专业领域的专家。
项目治理人与项目小组和客户项目治理人发生关系。治理项目的唯一作用就是需要在项目监控和项目治理之间实现平衡。该模式的好处是实现了始终如一且可重复的过程。
“折尾”公司开发和生产下一代的波长分割多路光学电讯零件，项目治理的重点是专业技术。在竞争激烈的光学市场，“折尾”公司非常注重风险问题。技术总监要考虑技术风险、项目策划风险、市场转向和竞争转变、直到货运和发送的问题。高节奏的环境要求70的技术知识和30的项目治理经验。相比较之下，两种角色所付出的努力大约为：技术付出为40、项目治理为60。技术专家和项目治理人的双重角色使项目治理人能够敏锐地察觉风险，理解公司的商业模式、客户和竞争伙伴。
在该模式中，项目治理人可能有些超负荷。假如项目治理领先，技术方面的作用会受影响，风险评估的更新不够频繁。为了减轻以上负荷，公司要求所有的工程师为其产品的终端对终端研发各司其责。
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