销售队伍怎么建

　　管理

　　在上千家渠道商的繁杂结构里，出现渠道冲突和沟通滞后的现象似乎难以避免。而杨波对销售队伍数量的增加并不担心。

　　“数量的增加，无非是把原来的手工劳动变成计算机管理。”杨波说。任我行利用自己的软件建立起庞大的CRM系统，通过客户申报、最低定价、销售过程量化等方法对渠道销售进行干预。从总公司、办事处、大区经理、渠道商到一线销售人员的所有环节都在这个系统里办公。

　　“我们把销售过程量化深入到客户终端。”杨波举例说，如果一个销售员根据地区指标分摊，每个季度需要成交3个客户以上，一般意味着他需要找到20个潜在客户。这时大区经理会对他的销售状态进行适时管理。对于销售员的要求是：每周在状态上有进展、或是有新客户产生，否则他本周的工作就被视为无效。

　　销售过程被量化分为接触客户信息、拜访、一般认可、主管认可、签约等九个不同的状态，对应相应的成交可能性（如主管认可的可能性为40%）。如果某销售员的状态迟迟不能升级，但是销售费用却在不断增加，主管就会协助他分析其中的主要障碍。

　　作为销售总监，杨波每天坐在办公室里就可以掌握全国销售人员所跟踪的潜在客户、目前的状态以及本周的虚拟成交额。通过这种管理方式，各地渠道都被凝聚在一个广义概念的“大公司”里，而所有的销售人员“都是任我行的兵”。